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1. なぜ育成機会の偏りが「係長の壁」になるのか

係長登用では、業務遂行力だけでなく、 プロジェクト経験・対人調整・意思決定の場数といった“経験値”が重視されます。

しかし、その経験を積む機会が偏っていると、 どれだけ能力があっても推薦されません。

特に女性は、

• 育児と昇進タイミングが重なる
• 上司が“負担をかけたくない”と忖度する
• 結果として挑戦機会が減る

という構造的な不利が生じています。

つまり、 昇進意欲が低いのではなく、経験を積むチャンスが与えられていない。のです。

2. 育成機会が偏る3つの理由

① 上司の“善意の忖度”

「今は大変だろうから」と、本人に確認せずに機会を外す。 善意でも、キャリアの機会を奪う結果になります。

② 属人的なアサイン

プロジェクト配分が「上司の頭の中」で決まり、 “いつものメンバー”に仕事が集中する。

③ 育成計画がない

「誰にどんな経験を積ませるか」が可視化されていないため、 育成が偶然に左右される。

3. 偏りをなくすための2つの仕組み

① 経験の見える化

• プロジェクト経験
• 顧客対応
• リーダー経験

などを棚卸しし一覧化します。｢誰がどのような経験をしているか｣「誰に経験が偏っているか」が分かるようになります。

② チームで育てる仕組み

複数の管理職＋人事が、育成する女性やアサインに関わることで、

• 忖度の排除
• 経験機会の公平な配分
• 育成計画に沿ったアサイン

が可能になります。

4. 育児期の社員へのアサイン方法

育児中の社員は、時間の制約があるため

• 小さなリーダー経験
• 短期間のプロジェクト
• 在宅でもできる調整業務

など、負担を調整しながら挑戦できる機会を設計できます。

5. 人事が明日からできること

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• 係長候補の経験棚卸しを依頼する
• 育成経験の付与についてチームで検討する場をつくる
• 管理職に「忖度が昇進を止める」ことを伝える研修を行う

まとめ

育成機会の偏りは、女性本人の努力では越えられない“構造的な壁”です。 だからこそ、人事と管理職が仕組みを変える必要があります。

偶然の育成から、戦略的な育成へと組織を変える第一歩です。

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written by ラポール校