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女性に新しい役割を任せたのに、うまくいかないことがあります。 課長は「経験をつけてほしい」という思いで役割を付与し、 忙しい係長に「支援してね」と依頼します。 女性は期待に応えようと頑張ります。

それでも、結果として女性が自信をなくしてしまうことがあります。 これは個人の問題ではなく、役割付与の構造に原因があると感じています。

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■ 現場で実際に起きたこと

課長は「任せれば育つ」と考えていました。 自分がそうやって育ってきた経験があるからです。 しかし、係長は自分の仕事で手一杯で、 「なんかあったら言ってね」と伝えるだけになっていました。

その結果、女性は相談できず、 新しい役割の目的や進め方を理解できないまま時間が過ぎていきました。

さらに、係長は女性の仕事を“代行”してしまう場面もありました。 女性が迷っていると「じゃあ私がやりますね」と引き取ってしまう。 女性が作ったものを、係長がほとんど手直ししてしまう。

女性は経験を積む機会を失い、 「自分は向いていないのかもしれない」と自信をなくしていきました。

 

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■ なぜこのズレが起きるのか

課長は「任せれば育つ」という育成観を持っています。 しかし、今の女性社員は

• 経験の段差が大きいこと
• ロールモデルが少ないこと
• 相談しづらい構造があること などから、昔の育成モデルがそのまま通用しない場面があります。

係長は忙しさで支援に時間を割けません。 支援の定義が曖昧なまま、 「放置」か「代行」になってしまうことがあります。

女性は新しい役割を任された直後、 何が分からないかが分からない状態 にあります。 相談できず、自責に落ちてしまいます。

 

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■ 「代行」と「支援」の違い

係長が代行すると、女性の経験は積み上がりません。 仕事の目的や進め方を理解する機会がなくなり、 自信を失ってしまいます。

一方、支援とは、 女性が自分でできるようになるための伴走です。

• 仕事の目的を伝える
• 進め方の型を教える
• 最初の一歩を一緒にやる
• 女性がやってみる
• つまずいたら相談に乗る
• 最終チェックだけする

代行は「女性の代わりにやること」で、 支援は「女性ができるように支えること」です。 この違いが、女性の成長に大きく影響します。

 

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■ 「なんかあったら言ってね」は支援ではない

女性は新しい役割を任された直後、 自分から支援を取りに行ける状態ではありません。

そのため、

• 何を聞けばいいか分からない
• 迷惑をかけたくなくて相談できない
• 自分を責めてしまう

という状態になりやすいです。

支援には順番が必要です。

1. 仕事の目的を伝える
2. 進め方の型を教える
3. 最初の一歩を一緒にやる
4. やらせてみる
5. つまずいたら相談してね、と伝える
6. 係長が定期的に様子を見る

この順番があることで、女性は安心して経験を積むことができます。

 

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■ 人事が介入できる構造的ポイント

• 課長・係長・女性の三者で期待値を共有する
• 係長に育成の責任を明確化する（課長が枠組みをつくる）
• 女性に任せた理由と最初の一歩を課長が直接伝える
• 課長が定期的に面談し、不安を拾う
• 人事がアサインの結果をモニタリングする

役割だけ与えるのではなく、 育成構造をセットで整えることが重要だと感じています。

 

 

■ まとめ

新しい役割を任せることは、 単に経験機会を渡すことではありません。

役割 × 育成構造 × 支援の順番

この3つが揃って初めて、 女性は安心して成長し、自信を持てるようになると感じています。

 

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written by ラポール校